Possiamo definire lo Smart Model come un modello di gestione delle persone basato sul risultato, sull’autonomia e sulla fiducia. Attraverso un parallelo tra le definizioni e le strutture diSmart-Working e Smart-Learning, si può prospettare un nuovo concetto di “Smart-Model”, quale impostazione comune ed universalmente applicabile, come spiegato nel precedente articolo: “E’ il momento della Smart Model: aziende e dipendenti sono pronte alla rivoluzione?”.
Nella tabella di seguito mettiamo a confronto le strutture ideali di Smart Workinge Smart Learning, per ricavare, nella successiva tabella, la struttura dello Smart Model.
| Smart Working | Smart Learning |
| Obiettivi lavorativi chiari, prestabiliti e condivisi; | Obiettivi formativi chiari, prestabiliti e condivisi; |
| Condivisione della Mission aziendale | Condivisione della Mission scolastica |
| Cultura manageriale basata sulla fiducia e non sul controllo (su modi, orari e luoghi); | Cultura didattica basata sulla fiducia e non sul controllo (su modi, orari e luoghi); |
| Strumenti di misurazione delle performance e del progress rispetto agli obiettivi condivisi; | Strumenti di misurazione delle performance e dell’apprendimento; |
| Autonomia del lavoratore subordinato nella gestione della prestazione lavorativa; | Autonomia del discente nella gestione dei metodi di apprendimento; |
| Possesso in capo al lavoratore delle necessarie “Smart-Skill” (organizzazione, autonomia, problem solving, decision making, padronanza dei tool); | Possesso in capo al discente delle necessarie “Smart-Skill” (organizzazione, autonomia, problem solving, padronanza dei tool); |
| Autoefficacia del lavoratore Smart alla base del suo mindset | Autoefficacia dello studente Smart alla base del suo mindset |
| Engagement del team di lavoro | Engagement del team di studenti, dunque dell’aula |
| Leadership dei capi orientata al coaching e ad un approccio manageriale di tipo maieutico | Leadership dei docenti orientata al coaching e ad un approccio didattico di tipo maieutico. |
Ed ecco quindi la struttura dello Smart Model.
| LA STRUTTURA DELLO SMART MODEL |
| Obiettivi chiari, prestabiliti e condivisi (Obiettivo SMART) |
| Cultura manageriale basata sulla fiducia e non sul controllo (su modi, orari e luoghi); |
| Strumenti di misurazione delle performance e del progress rispetto agli obiettivi condivisi; |
| Autonomia esecutiva |
| Possesso delle “smart-skill” (organizzazione, autonomia, problem solving, decision making, padronanza dei tool); |
| Condivisione della Mission |
| Autoefficacia (convinzioni di efficacia personale) |
| Engagement dei singoli, dei gruppi e del team |
| Stili di Leadership orientati al coaching e ad un approccio di tipo maieutico |
Focus sul risultato. L’elemento cardine dello Smart Model è, come abbiamo detto, il risultato. Di conseguenza, è fondamentale che chi è chiamato a gestire (il “datore”, manager, coach, docente, professore, ecc.) abbia le skill e la capacità di stabilire ed assegnare obiettivi comprensibili e definiti secondo criteri che ne attivino la raggiungibilità e la misurabilità. In sostanza, l’obiettivo deve essere concepito e comunicato secondo criteri, anche questi, “S.M.A.R.T.”. Che questa volta vale come acronimo di Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-based, secondo una definizione che fu coniata nel 1954 da Peter Druker.
Lo Smart Model quindi presuppone obiettivi S.M.A.R.T.Ai criteri che compongono l’acronimo SMART aggiungerei un ulteriore elemento: la motivazione. Sono senz’altro gli obiettivi motivanti quelli a maggiore percentuale di successo. Lo Smart Model, così come strutturato, può essere applicato nei seguenti ambiti:scolastico, lavorativo, sportivo, ricreativo, terapeutico.
Rischi e benefici dello Smart Model. Tra gli elementi di rischio dello Smart-Model, correlati soprattutto all’assunzione di responsabilità che lo caratterizza, metterei al primo posto la gestione dell’ansia. Altri rischi sono dati dal senso di inadeguatezza conseguente al mancato raggiungimento degli obiettivi. Oppure alla tendenza all’alienazione, che può ricorrere quando chi è chiamato ad eseguire non coglie il senso di quanto gli viene richiesto, anche per mancanza di adeguata condivisione della mission da parte del “datore”. Se da un lato chiediamo ad una platea ampia di persone di assumersi maggiori responsabilità, dall’altro sarà necessario implementare stili di leadership che lascino spazio ad una gestione più empatica nei confronti di chi è chiamato a prestare la propria attività di lavoro o di apprendimento.