Monica Chiari dopo aver conseguito la laurea in Scienze Pedagogiche presso l’Università degli Studi di Verona e il Master Universitario in Organizzazione e Personale presso l’Università L. Bocconi di Milano, dal 2009 al 2010 ha iniziato la sua carriera professionale lavorando in Fiera Milano come HR Professional. Successivamente nel giugno 2010 entra in Cameo, azienda leader nel settore alimentare specializzata in torte, pizze e dessert,come HR Specialist e a gennaio 2012 diventa HR Manager. Nell’ottobre 2018 viene assegnato a Monica il ruolo di Head of HR di Cameo dove si occupa di Selezione, Formazione e Sviluppo, Performance Management, Talent Management, Employer Branding, Compensation & Benefit, Relazioni Sindacali, People Managment e Project Management.
Cameo, presente in Italia da oltre 80 anni e nota per i suoi preparati che aiutano milioni di persone a scoprire il piacere di fare, l’orgoglio di offrire e la gioia di condividere ricette gustose, ha sede a Desenzano del Garda (BS) e conta circa 350 collaboratori.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? C’era una volta il direttore del personale, longa manus dell’imprenditore o della direzione aziendale, impegnato a far rispettare regole e procedure aziendali e a redarguire gli inadempienti. C’è oggi il direttore risorse umane, una figura che si è trasformata e complessificata e che supporta e orienta il management verso il cambiamento e la semplificazione dei processi. In questa fase storica le tecnologie digitali hanno completamente permeato le nostre vite, cambiando anche il modo di vivere tutte le professioni (sia in ambito impiegatizio sia in ambito produttivo): il ruolo dell’HR è quello di traghettare tutti i dipendenti verso questo tipo di evoluzione per garantire l’impiegabilità di tutta la popolazione aziendale.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Nel fare impresa, quello a cui nella mia azienda teniamo di più è il benessere delle persone. Per noi Sostenibilità è Benessere Duraturo. Per tutti. Si realizza in concreto attivando leve che garantiscano il giusto equilibrio vita/lavoro. Che significa politiche di gender equality, di inclusione, di flessibilità d’orario, di smart working, di trasparenza e correttezza, di ascolto attivo della voce dei collaboratori cui seguano azioni e progetti di miglioramento ad hoc. Perché la qualità dei prodotti o dei servizi di un’azienda dipende anche dal benessere dei suoi collaboratori.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Penso che la realizzazione di un piano di welfare aziendale sia una modalità ulteriore con cui l’azienda può farsi parte attiva nella conciliazione vita/lavoro dei propri dipendenti e agire politiche di sostegno e di risposta ai bisogni di tutti: giovani, meno giovani, donne e uomini. E’ una forma di responsabilità sociale con un ritorno sull’investimento perché è auspicabile un recupero/aumento della produttività.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Le grandi aziende stanno finalmente realizzando che il passaggio da una leadership basata sul controllo ad una leadership basata sulla fiducia è conditio sine qua non della nascita di una smart organisation di fatto (e non solo di nome!). La fiducia, in questo contenitore, dev’essere un a priori in cui le dimensioni spazio-temporali, per fortuna, non spariscono ma si dilatano: la relazione umana face to face non sparisce, semplicemente abbiamo la facoltà di valutare e di decidere quando e quanto ha senso essere fisicamente in azienda, a seconda della giornata, dei progetti in cui si è implicati, del tipo di riunione, de colleghi con cui ci si deve interfacciare e della natura del tema che si deve trattare. Activity based office!
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? Non esiste una regola che valga sempre perché non c’è un’unica definizione di talento. Attraction e retention vanno tarate sul tipo di ruolo, sulla seniority, sul peso della posizione per l’azienda, sull’impatto stimato della perdita. In generale, va fatto un buon investimento in employer branding per attrarre le persone giuste e sulla fase di onboarding nonché su quella successiva di talent management per trattenerle. La retention è così importante perché diversamente l’azienda non ha il tempo di godere di un ritorno sull’investimento.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? L’intelligenza artificiale può essere una buona alleata di efficienza tramite l’automatizzazione di attività lunghe e ripetitive come lo screening dei curricula o il fissare i colloqui con i candidati. Non vedo oggi altri ambiti di applicazione in cui possa efficacemente sostituirsi all’intelligenza umana e alla sua capacità di prendere decisioni strategiche e ad alto valore aggiunto che tengano conto di molteplici elementi di contesto.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Senza perdere mai di vista l’attenzione alle persone, pur dovendo perseguire l’interesse aziendale. Professionalità fa rima con empatia, tatto e sensibilità che si possono agire nonostante l’approccio assertivo che dobbiamo tenere in queste situazioni.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Auspico che l’approccio dei sindacati e dei loro rappresentanti in azienda sia sempre meno da controparte, ma che si giochi su un livello di reciprocità dove il fine ultimo, in fondo, è il benessere delle persone. Se il sindacato ha l’obiettivo della tutela dei lavoratori, l’azienda non ha certo un obiettivo contrario, pur dovendo tutelare anche la propria organizzazione del lavoro. L’innovazione starebbe proprio nel provare a fare lo sforzo di perseguire sempre un risultato negoziale win-win.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Inseguirei l’utopia della semplificazione. Abrogherei tutte quelle norme che mettono i bastoni fra le ruote alle imprese invece che facilitarne il business.
Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Ho sempre pensato che dei bravi HR si nasce, non si diventa. È un lavoro che si impara, come tutti, per le technicalities, ma la cui parte vocazionale, che è la più importante e strategica per essere dei business partner, non è acquisibile. Si decide di prendere un ruolo di responsabilità in quest’ambito quando è forte il senso di appartenenza all’azienda e si sentono proprie competenze di ascolto, di decision making e di problem solving perché si è costantemente e ripetutamente chiamati ad essere presenti su più e più fronti.