Cristina Gobbato è dal 2018 Human Relations Director in Continental Italia. Milanese, laureata in Scienze Politiche, è approdata in Continental nel 1985 occupandosi inizialmente di logistica. Nel 1988 passa all’Ufficio Personale, dove ricopre incarichi via via crescenti fino a diventare Responsabile Risorse Umane e Servizi Generali nel 1991 e Human Resources Manager nel 2003. Nell’ambito del suo mandato, si occupa della strategia HR, di sviluppo organizzativo, pianificazione delle carriere, programmi di attraction e retention, progetta corsi di formazione per i dipendenti e gestisce la comunicazione interna. Fanno parte della sua area di responsabilità le funzioni dell’Amministrazione del personale, Recruiting, Employer Branding&Sviluppo e Welfare&Organizzazione aziendale.
Gruppo Continental. Continental sviluppa tecnologie intelligenti per il trasporto di beni e di persone. Produttore internazionale di pneumatici, fornitore automotive e partner industriale, offre soluzioni sostenibili, sicure, confortevoli, personalizzate e convenienti. Il Gruppo con le sue cinque divisioni Chassis&Safety, Interior, Powertrain, Tire e ContiTech, ha generato nel 2018 un volume di affari pari a 44,4 miliardi di euro impiegando oltre 243.000 dipendenti in 60 paesi in tutto il mondo. Continental si colloca tra i leader delle tecnologie di produzione di pneumatici con un’ampia gamma di prodotti per autovetture, veicoli commerciali e due ruote. Grazie ai continui investimenti in ricerca e sviluppo, Continental garantisce un importante contributo alla mobilità sicura, economica ed ecologicamente efficiente. Il portafoglio della divisione Pneumatici include servizi per il commercio di pneumatici e per le applicazioni per flotte, nonché sistemi di gestione digitale di pneumatici per veicoli commerciali.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? Il ruolo di direttore del personale deve sempre essere più poliedrico e versatile per essere pronto ed anticipare i riflessi che i continui cambiamenti esterni portano all’interno delle aziende e viceversa saper influire verso l’esterno dell’azienda. Certo questa fase di grandi cambiamenti tecnologici ha forti ripercussioni ma non sono gli unici cambiamenti in atto di cui tenere presente.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Il tema del benessere è un must a cui non si può più rinunciare, fa parte del patto tra azienda e collaboratori i quali non si accontentano più dell’equazione prestazione=stipendio ma si aspettano anche un clima e dei servizi da parte dell’azienda che li supportino a dare il meglio di sé. Le leve per costruire benessere sono molteplici e non si tratta solo di cose concrete come per esempio piattaforme di flex-benefits, flessibilità di orari, smart working, assicurazioni, disponibilità a dare servizi come palestre, maggiordomo etc. La leva più importante è data dal clima che si respira, dal fatto che non si lavora sotto grande pressione, che la direzione è vicina e parla con le persone e ancora dalla trasparenza e dalla disponibilità ad ascoltare le richieste.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Il welfare ha forti correlazioni con il work-life balance e quindi interviene anche fortemente sui lati più privati di una persona e spesso della sua famiglia; ci sono dei benefici anche indiretti dati dalla tranquillità che si trasmette perché ci “pensa” l’azienda come ad es. il servizio del mod. 730, il check-up o solo la fornitura del vaccino. Chi vive meglio sul posto di lavoro porta questo benessere anche a casa e tra gli amici.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Come già accennavo prima il work-life balance è legato al benessere delle persone e diventa sempre più importante anche perché con la dotazione di strumenti aziendali come smartphone, tablet e computer, da una parte si rischia di non staccare mai e dall’altra da molte opportunità di organizzare la propria attività in modalità smart. Bisogna quindi instaurare un rapporto di fiducia reciproca tra azienda e persone, dove non si limiti la libertà di queste ultime, ma allo stesso tempo non la si sfrutti. Noi in Continental, ad esempio, abbiamo adottato lo smart-working in modo assolutamente volontario, senza restrizioni o imposizioni di reperibilità, ma con l’unico vincolo che sia concordato con il responsabile.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? Per noi attrarre in generale le persone, che poi faranno parte della nostra organizzazione, rappresenta una sfida continua; ma dobbiamo ancora lavorare molto sull’Employer Branding, perché siamo sicuramente attrattivi come azienda ma ci conoscono solo per il nostro brand e non come azienda in cui si cresce e ci si sviluppa anche umanamente. Il forte senso di appartenenza che contraddistingue chi lavora in Continental è per tutti noi un grande motivo di vanto; siamo una grande squadra o meglio ancora una grande famiglia caratterizzata da una struttura organizzativa snella, ma anche una gerarchia piatta: con i suoi pro ed i suoi contro. Se penso ai giovani questo non ci aiuta a far vedere loro delle prospettive di carriera a meno che non vogliano andare all’estero.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Questo ultimo è il tema all’ordine del giorno per HR ed è estremamente interessante, può supportare molto le ricerche massive o quelle che richiedono presenza sul territorio che però non sono il nostro caso; io vedo l’intelligenza artificiale molto più attuale per la nostra realtà se legata alla formazione, allo sviluppo delle persone e come strumenti avanzati di HR per la gestione dei dati.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Per fortuna non abbiamo queste necessità al momento; ho vissuto questa esperienza in Continental parecchi anni fa e ciò che ho imparato è che la chiarezza delle informazioni, l’essere vicini alle persone, incontrarle spesso collettivamente ed individualmente, ed investire su di loro è l’approccio che paga di più.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Un grande elemento innovativo per l’Italia sarebbe quello di non pensare sempre all’azienda come controparte ma come partner nell’obiettivo di creare o mantenere le persone in attività, parlare dei loro interessi, della loro impiegabilità e non del “posto di lavoro” che diventa sempre più volatile e incerto, visti i veloci cambiamenti tecnologici, economici, sociali e di gusti personali. Qualche timido passo in questa direzione c’è e la contrattazione per il Welfare ed i premi di produttività hanno aiutato in questo orientamento.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? In favore dei lavoratori, defiscalizzerei ulteriormente il welfare così da diminuire il costo aziendale e migliorare i benefit a loro favore. Mentre per le persone che sono sul mercato del lavoro, sicuramente rinforzerei le politiche attive del lavoro (formazione spendibile sul mercato per esempio) i cui risultati sono scarsi, laddove gli ammortizzatori sociali sono importanti ma devono essere molto controllati per evitare sprechi.
Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Per quanto mi riguarda non c’è stata una decisione se prendere o meno questo incarico, sono cresciuta in azienda e nel ruolo; la componente personale è importante, la passione per ciò che faccio, il contatto continuo con la vita delle persone, l’interesse per tutte le materie che tocco (diritto, economia, psicologia solo per citarne alcune). Con l’esperienza e la complessità sempre più crescente, apprezzo la poliedricità del ruolo, il continuo contatto col business e con il mondo esterno: le istituzioni, le associazioni, gli altri colleghi HR che mi stimolano continuamente a crescere e voler fare meglio per le persone di cui mi sento responsabile.