Claudio Galli, emiliano DOC e appassionato di Tigelle e Motori, laureato in Economia Aziendale, da trentacinque anni è nel settore Automotive in gruppi multinazionali che hanno scommesso sull’Italia Bella, Competente e Creativa, con grandi investimenti e tanto lavoro. Claudio, promotore e animatore di Master in Ingegneria del Veicolo e Calibrazione Motore, Lecturer e Visiting Professor in corsi di Laurea e MBA è anche Consigliere Nazionale e Presidente Regionale di AIDP Emilia-Romagna e Vicepresidente di Unindustria Reggio Emilia, con delega a Education, Organizzazione e Relazioni Sindacali.
Kohler Engines – Lombardini. Kohler produce motori da oltre 90 anni e, da sempre, ha arricchito la propria gamma di prodotti con l’obiettivo di facilitare e rendere più conveniente la vita degli utilizzatori finali in tutto il mondo. L’azienda offre una gamma completa di motori diesel, benzina e a gas fino a 140 cavalli – adottati globalmente da costruttori di macchine nei principali settori industriali (costruzioni, movimento terra, agricoltura, generatori e giardinaggio).
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? È certamente un ruolo chiave, dunque in grande trasformazione. Attività che erano fondamentali anni fa stanno diventando “commodities”, alcune addirittura sono digitalizzate, mentre “emergono” competenze di relazione, narrazione, capacità di analisi di fattori complessi. Anni fa si voleva qualcuno affidabile, stabile, ligio alle regole, con tutte le risposte. Oggi serve qualcuno in grado di decidere bene e in fretta, di prendere rischi, di fare le domande giuste e cambiare prospettiva in base alle risposte. In sintesi estrema, da un buon capo/professional, stabile ad un leader eccellente e dinamico.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? La prima: saper interpretare le esigenze diverse di generi, culture, generazioni. Anche qui, saper fare domande e interpretare le risposte. Il “concierge” aziendale, l’orario flessibile o individualizzato, il lavoro agile, magari semplicemente mangiare bene al ristorante aziendale o avere un buon caffè al distributore automatico. La seconda, forse più importante: proporre stili di vita in cui sport e vita attiva, alimentazione, medicina preventiva e, in generale, equilibrio, siano una priorità.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Sono più che d’accordo e credo che il Legislatore sia troppo timido in questa direzione; dare benefici fiscali a servizi sussidiari, che lavorano su network trasparenti (no attività in nero, per capirci), ha un ritorno in legalità, servizi che lo stato fa fatica a garantire, tasse su redditi e consumi altrimenti in buona parte nascosti.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Siamo in una fase “costituente”, complessa e difficile da sintetizzare. Tante buone, ottime pratiche, qualche retromarcia, ambienti di lavoro che diventano “non luoghi” e rischio che la libertà di fare, dove e quando si vuole, diventi bersaglio di analytics fatti per mantenere il controllo e non per migliorare la qualità del lavoro. Leggi e mentalità datate non sono ancora pronte per la realtà di oggi. Un po’ di prudenza non guasta.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? I giovani brillanti sono attratti dalle sfide, dalla buona reputazione, da organizzazioni che vogliono migliorare il mondo, il territorio, la città, le persone. E scappano se si accorgono che quei propositi “sono solo marketing”. Quindi: coinvolgerli e dimostrare che ci interessano, premiando sintesi e capacità di prendere rischi e responsabilità.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Tutto vero: in meno di dieci anni tutto quello che facciamo oggi – in zona di comfort – sarà eseguito da un robot, un cobot, un software, una app. Buone notizie: automatismi e macchine (dalla ruota in poi), hanno sempre “distrutto” posti di lavoro, generato cambiamenti importanti, creato più di quello che hanno sostituito. Quello che sostituiscono è faticoso, noioso, pericoloso, sporco. Spesso, però, ce ne accorgiamo solo dopo un po’. Io non ricordo qualcuno che voglia rifare i lavori, penso alle nostre lavorazioni meccaniche, svolti da un robot. Né conosco qualcuno che, per trovare un hotel libero, abbia più voglia di fare 10 telefonate. Altra notizia (buona?): serve rimettersi continuamente in gioco per evitare di diventare semplici esecutori di quanto ci dice un’intelligenza artificiale. Il rischio qui è di pensare che la relazione, i sistemi di relazione si possano “delegare” a software “intelligenti”, che per far squadra basti una call, che le decisioni si prendano alla velocità della scelta di un emoticon.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Alcune parole chiave: rispetto delle persone, mai mettere qualcuno sulla strada (si riesce, credetemi!), idee chiare sulla squadra che andrà avanti, flessibilità mentale, analisi anche del minimo dettaglio, ascolto. Poi, decidere. Mettendoci la faccia.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? È sempre più difficile rappresentare interessi senza essere nella Storia, senza vivere da vicino la realtà. Se l’intermediazione non aggiunge valore (sindacato dei lavoratori, rappresentanti degli imprenditori), si rischia di essere sostituiti anche qui da una app. Gli slogan di una volta, almeno in fabbrica, funzionano sempre meno. Ci sono 4/5 generazioni da rappresentare, quindi da capire a fondo, competizione globale che rende il salario variabile NON indipendente, necessità di formare continuamente le persone che, oltre tutto, restano al lavoro 5-10 anni di più di 20 anni fa. Serve cultura, preparazione anche tecnico-giuridica (flex benefit, lavoro agile, nuovi mestieri, ecc) e capacità di passare dal vecchio “essere sulla stessa barca” al nuovo “viviamo (nel)la stessa storia”. Bella sfida!
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Mi servirebbero almeno un paio di giorni, e i provvedimenti sarebbero più d’uno: anzitutto una riforma delle pensioni: ricalcolo per tutti, anche i pensionati, con il sistema contributivo (onesto, non quello rapinoso per fasce che si usa adesso). Informazione a tutti di quanto sarebbe il livello reale di pensione maturata. Tassazione della differenza (è ripetizione dell’indebito, non diritto acquisito!) al 100% sopra 100.000€ all’anno, al 50% sopra 70.000, al 25% sopra 40.000. Importante sarebbe anche una riforma dell’apprendistato: chiamarlo “Contratto di Formazione”, con almeno 10 ore al mese di formazione (3 settimane all’anno) e dando facoltà alle aziende di risolvere il rapporto, nei 3 anni, con 1 mese di preavviso. Ovviamente, in quest’ultima circostanza – così come non si rispettasse il “patto” sulla formazione – l’azienda corrisponde retribuzione e contributi pieni come fosse un lavoratore a termine. Proporrei anche la riduzione a due/tre forme di contratto a termine, con limite cumulativo a 36 mesi senza causali. Penso poi all’istituzione di un meccanismo (lascio al lettore la scelta del nome, spaziando fra voucher e marchetta) che consenta a qualsiasi cittadino o persona giuridica di acquistare fino a 5.000€ all’anno di questi v-m, che consentano di retribuire, con parte di assicurazione infortuni e parte di contributi, lavori marginali (camerieri, badanti, colf, ecc). Il lettore attento che ritenesse che questi non siano del tutto marginali (in effetti, sono parecchi milioni di persone), con un piccolo salto logico arriverebbe a conclusioni sorprendenti: avremmo un tasso di occupazione in media con l’Europa (anche per le donne), assicurazione infortuni estesa in aree di non controllo, pagheremmo pensioni sociali a persone che se le sono guadagnate, non arricchiremmo parassiti che per amministrare poche centinaia di migliaia di colf e badanti costano come l’esercito degli Stati Uniti (il lettore attentissimo, noterà che 5.000 sarebbero tanti per le famiglie numerose, pochi per Enel, Eni, Fiat e via dicendo). Qui, per togliere un po’ di lavoro semi-parassitario (parlo sempre di intermediazione senza valore aggiunto) anche dalla mia scrivania, porterei a 3-4.000€ il limite annuo per l’esenzione dei flexible benefit/welfare aziendale. Meno burocrazia e più sostanza. Unico vincolo: pagamenti elettronici, quindi sistema fiscale vigile e attivo. Inoltre, proporrei l’abolizione dei vari decreti “politici”, molta fuffa e complicazione della vita a chi lavora e a chi dà lavoro: reddito di cittadinanza, quota 100, decreto dignità. E se poi si vuol dare una mano alle aziende che vogliono alleggerirsi, senza affossare l’INPS, si può azzerare la tassazione per gli incentivi all’esodo oltre i 60 anni. Ma questo lo farei solo il 3° giorno.
Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Alcuni ingredienti di base: tanti lavori durante la scuola (oggi si direbbe Gig), laurea in Economia e Diritto, grande interesse per Storia contemporanea e Politica, servizio militare da ufficiale, passione per la Fisica e i motori (d’altra parte, succede se si nasce a Modena). Pensi che farai il manager, senza sapere cosa significhi davvero, ma suona bene. Poi ti dicono che c’è un lavoro: ufficio Personale. Alla Automobili Lamborghini. Inizi dopo tre giorni e non smetti più.