Marco Crescimbeni è un avvocato e dirigente pubblico, specializzato in Diritto Amministrativo e Scienza dell’Amministrazione. All’iniziale esperienza professionale in ambito legale, Marco per un breve periodo unisce l’attività lavorativa in un Istituto di Credito. Assunto per concorso nel Comune di Verona, si occupa inizialmente di servizi amministrativi generali e dal 1993 ininterrottamente di gestione e sviluppo delle risorse umane, prima in qualità di Dirigente del Personale e successivamente come Direttore dell’Area Risorse Umane e Organizzazione. È anche componente di Nuclei di Valutazione in vari enti ed ha collaborato in pubblicazioni in materia di lavoro pubblico. Infine, svolge attività di formazione, consulenza ed aggiornamento professionale.
Il Comune di Verona, ente locale che conta 1921 dipendenti, eroga servizi pubblici diversificati nelle principali aree di intervento della pubblica amministrazione locale nonché servizi demografici, lavori pubblici, urbanistica e gestione del territorio, edilizia privata, servizi sociali, sport e tempo libero, servizi materno infantili, cultura, commercio ed attività produttive. In ambito territoriale l’ente partecipa in un articolato sistema di aziende e società che intervengono in fondamentali ambiti di interesse della collettività.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? Nuova reputazione e motivazione dei dipendenti pubblici, ringiovanimento del personale, investimento in formazione e tecnologia sono le sfide che la pubblica amministrazione sta affrontando in un momento di grande cambiamento sociale ed economico. Il Direttore del Personale ha un ruolo da protagonista nella evoluzione organizzativa, stimolando possibilità e potenzialità delle persone, riducendo la conflittualità, portando un nuovo punto di vista per favorire la erogazione di servizi rapidi, efficaci e facilmente accessibili a cittadini ed imprese. La disciplina del lavoro pubblico è andata negli ultimi anni sempre più divaricandosi da quella del lavoro privato e prevale la disillusione verso la introduzione di riforme amministrative che sembrano non aver prodotto i risultati attesi di cambiamento strutturale della pubblica amministrazione. In questo contesto è molto più ciò che unisce rispetto a ciò che divide il Direttore HR in azienda ed in Direttore del Personale in un ente pubblico, entrambi operano in veste di agenti di trasformazione, di garanti delle regole, di professionisti capaci di elaborare soluzioni a problematiche complesse.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Anche la pubblica amministrazione non può prescindere dal buono stato di salute fisica e psicologica dei collaboratori, salute organizzativa e salute delle persone al lavoro vanno di pari passo. Investire in benessere non solo è giusto da un punto di vista etico e sociale, ma genera un ritorno di efficienza in termini di migliore erogazione dei servizi. In questo senso la pubblica amministrazione ha forte vocazione, competenze ed esperienze (servizi sociali, assistenziali, sanitari) e si è sempre distinta per capacità di inclusione e recupero di disagio e disabilità, nonché per apertura in campi di intervento che vanno dalla analisi dei comportamenti sul posto di lavoro, alla comunicazione e riduzione dei conflitti.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Il mondo del lavoro cambia e di conseguenza si possono introdurre anche in ambito pubblico politiche di welfare orientate a garantire un aumento della qualità della vita. Una notevole apertura in materia è stata data dalle previsioni contenute nell’ultima tornata di contrattazione nazionale del lavoro. Per la prima volta viene infatti esplicitamente prevista la possibilità di introdurre strumenti di welfare integrativo attraverso benefici di natura assistenziale e sociale in favore dei dipendenti. Purtroppo, a fronte di una apertura in sede di trattativa sindacale e di una positiva adesione da parte degli enti datori di lavoro, non si è realizzata una corrispondente favorevole impostazione del quadro normativo in materia di finanza pubblica e conseguentemente le iniziative hanno trovato scarso sviluppo. Tuttavia sono noti significativi interventi in tema di asili nidi aziendali, di previdenza integrativa, di counseling psicologico. Va proseguito il percorso iniziato in modo da sviluppare anche network e sinergie tra pubblico e privato.
La dimensione spazio temporale del lavoro e della organizzazione stanno cambiando, il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? La pubblica amministrazione eroga in larga parte servizi e le tradizionali modalità di organizzazione del lavoro, unitamente alla forte burocratizzazione delle procedure, hanno rallentato l’avvio di progetti e sperimentazioni. Da qualche tempo si assiste peraltro ad una inversione di tendenza, nella convinzione che il lavoro agile non sia l’ennesima moda manageriale, ma una leva efficace per cambiare il lavoro e rendere le organizzazioni pubbliche più inclusive e sostenibili. Ci sono esempi importanti di introduzione dello smart working in funzione di “grimaldello” per cambiare il lavoro in una ottica efficace di riforma del lavoro pubblico. In particolare gli enti locali sono più attenti ad accogliere il concetto di sostenibilità in una accezione sistemica che coinvolge direttamente lo sviluppo ambientale, sociale, economico ed istituzionale, riconoscendo nel lavoro agile uno straordinario fattore abilitante della sostenibilità che pone al centro la persona ed il suo benessere con positivi riflessi per la performance dell’organizzazione e per le ricadute positive sull’ecosistema e sul territorio nel suo complesso.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcune consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? In questi ultimi anni si è assistito ad un forte esodo di personale pubblico sia per la normale curva anagrafica e sia per effetto della normativa in materia pensionistica. È quindi finalmente riemerso il tema del reclutamento che non deve essere esclusivamente numerico e/o sostitutivo, ma anche qualitativo, in grado di attrarre i migliori e di dotare le strutture organizzative di nuove professionalità e di nuove competenze. Sul punto la pubblica amministrazione può contare sul valore della propria mission al servizio della collettività, sulla sicurezza e garanzia del posto di lavoro, sul rispetto delle condizioni di lavoro. Certamente non può essere la stabilità del posto l’elemento prevalente che porta i giovani talenti a tentare il lavoro nella pubblica ammnistrazione e vanno infatti impostati interessanti percorsi di carriera, aggiornamento professionale e premialità adeguata. La assunzione di giovani preparati, dinamici, digitalmente formati è la chiave di volta per intercettare i nuovi bisogni e sensibilità passando da una filosofia amministrativa statica e polverosa ad una visione creativa, innovativa, attraente di fare Pubblica Amministrazione.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda ed il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività dell’Hr? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come ad esempio nella fase di selezione del personale? Cresce la pressione sulla funzione di direzione del personale che necessita di evolvere le proprie tradizionali competenze di facilitazione per l’innovazione e di garanzia del rispetto delle regole, ponendo invece l’accento sui temi della attrazione, sviluppo e retention delle risorse. Robotica, intelligenza artificiale, big data sono, con le dovute eccezioni relative al mondo della salute, dello studio e della ricerca, ancora lontane da una introduzione massiccia nelle pubblica amministrazione. Va recuperato un forte ritardo ed anni di stallo culturale e tecnico, di magri investimenti, di mancata acquisizione di dotazioni e strutture. L’attuale sforzo è dedicato a dematerializzare drasticamente le procedure, informatizzare gli archivi, consentire servizi via internet anche da dispositivi mobili. L’impegno è forte e serve la progettazione, da parte dei direttori del personale, di una solida strategia che consideri anche gli effetti che la esperienza digitale produce sulle modalità esistenziali e di agire delle persone, gli impatti psicologici, cognitivi e relazionali.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Esuberi, eccedenze, riorganizzazioni non sono tematiche ignote alla amministrazione pubblica che si deve anche confrontare con situazioni che impongono interventi di revisione delle proprie dotazioni organiche. In questi casi è di aiuto un quadro normativo che privilegia ricollocazioni, recupero di professionalità, riallocazione del personale. Sono positivamente affrontati casi di esternalizzazione di servizi (ad aziende private e/o ad aziende e società partecipate) ed operazioni di dismissione di settori di intervento e/o di fusione/concentrazione di competenze. Recentemente ricorderei la importante azione di revisione organizzativa che ha investito le Province (trasformate in Enti di area vasta e Città Metropolitane). Fondamentale è l’impegno delle direzioni del personale per sostenere e gestire le incertezze e le criticità derivanti dal cambiamento, con particolare attenzione al tema della integrazione tra diverse realtà amministrative e della formazione/aggiornamento di coloro che affrontavano un nuovo percorso lavorativo.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni sindacali? Il “peso” del sindacato nella pubblica amministrazione è particolarmente rilevante ed i propositi (vedi cd. riforma “Brunetta”) di marginalizzare ed arginare la contrattazione non solo non hanno funzionato, ma hanno prodotto difficoltà di dialogo e comunicazione. Per gestire le risorse umane attraverso la leva economica (incrementi retributivi meritocratici) vanno utilizzati strumenti con modalità diverse nel pubblico e nel privato ed in particolare è fondamentale la collaborazione e la condivisione delle parti sindacali. La autonomia negoziale del datore di lavoro pubblico è limitata nel perimetro concesso dalla normativa, sia di legge che contrattuale in sede nazionale. A fronte di rinnovi economici tardivi e politiche retributive piatte, il livello contrattuale decentrato integrativo è strumento necessario da non identificare come vincolo, ma come opportunità. Senza sfuggire alle regole di selettività e premialità va trovata la collaborazione delle parti sindacali sui temi condivisibili e comuni del miglioramento della organizzazione del lavoro pubblico, a tutto vantaggio della migliore erogazione dei servizi.
Se fosse ministro del Lavoro, quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Come Ministro del Lavoro mi muoverei per un aumento delle tutela e per la garanzia dei diritti per tutte le nuove realtà lavorative, la flessibilità non deve essere declinata come precarizzazione né come rinuncia a trattamenti economici, contrattuali e normativi rispettosi degli artt. 35 e 36 della Costituzione.
Infine una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? In ambito pubblico si arriva generalmente alla direzione del personale da un percorso prioritariamente orientato a competenze giuridico/amministrative. Viene privilegiata la conoscenza della normativa e la capacità di interpretare ed applicare leggi e contratti. Nel tempo peraltro ci si accorge che si tratta di un mestiere affascinante che rende necessario trovare equilibrio ed equidistanza tra forze opposte che spingono e cercano di condizionarti. A quel punto, della vita e della carriera, si apprezzano gli aspetti di empatia, sensibilità, garanzia ed equilibrio che la funzione richiede.