Roberto Zecchino nasce a Teramo nel 1968 e si laurea con lode in Scienze Politiche presso l’Università degli Studi di Teramo. Successivamente si specializza presso l’Università di Ginevra in Economia dello Sviluppo, parla correntemente inglese, tedesco, francese e spagnolo e ha maturato significative esperienze nell’area risorse umane presso importanti multinazionali tra cui Autodesk in Italia e in Svizzera. Da settembre 2003 ricopre il ruolo di Vice President Human Resources and Organization Bosch Italy and South Europe con la responsabilità e il coordinamento della funzione risorse umane di 19 società e circa 6.000 collaboratori nei paesi Italia, Grecia, Cipro Albania e Malta. Tra i numerosi impegni, dal 2014 si dedica in prima persona e con grande entusiasmo all’innovativo progetto “Allenarsi per il Futuro”, volto ad avvicinare giovani studenti di tutta Italia al mondo del lavoro. Sposato e con due figlie, Roberto ha la passione per lo sport, la musica e le risorse umane. Il Gruppo Bosch, fornitore leader e globale di tecnologie e servizi, è presente in Italia dal 1904, anno in cui fu inaugurato il primo ufficio di rappresentanza a Milano. Lo sviluppo di Bosch in Italia è proseguito negli anni ampliando notevolmente le aree d’interesse, trasformandosi da semplice sede commerciale a vera e propria realtà industriale. Grazie ai circa 410.000 collaboratori impiegati nei quattro settori di business Mobility Solutions, Industrial Technology, Consumer Goods e Energy and Building Technology, il Gruppo Bosch ha registrato un fatturato di 78,5 miliardi di euro nel 2018. In qualità di azienda leader nel settore IoT Bosch offre soluzioni innovative per smart home, smart city, mobilità connessa e Industry 4.0. Inoltre, utilizza la propria competenza nella tecnologia dei sensori, dei software e dei servizi, oltre che nel proprio cloud IoT per offrire ai clienti soluzioni connesse, cross-domain da un’unica fonte. L’obiettivo strategico del Gruppo è quello di fornire soluzioni innovative per una vita connessa.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? Sempre di più la figura del direttore del personale assume il ruolo di facilitatore nei cambiamenti che stiamo affrontando sia dal punto di vista sociale che professionale. È una nostra responsabilità guidare il cambiamento culturale verso l’era della robotica facendo comprendere ai nostri collaboratori l’importanza del sapersi reinventare in ruoli sempre più strategici e svincolati dall’operatività che può essere lasciata ai supporti informatici. Come ripeto ai miei collaboratori, le nuove sfide non devono spaventarci, ma essere per noi fonte di nuova energia per dare il massimo ogni giorno.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Parlare di benessere aziendale risulta credibile solo se lo ancoriamo al principio di diversità. Individuare e comprendere la diversità in azienda ci permette di creare degli strumenti ad hoc per misurare il livello di benessere globale ed attivare delle misure adeguate per migliorare la qualità e la produttività del lavoro dei nostri collaboratori. Sarebbe errato cristallizzare le leve da attivare poiché dipendono dalla cultura aziendale e dal periodo storico di riferimento. L’unico aspetto che mi sento di sottolineare è quello di non perdere mai di vista il coinvolgimento dei nostri collaboratori a tutti i livelli inquadrandoli nel contesto più ampio di un disegno di business condiviso.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Credo che il nostro compito sia principalmente quello di garantire il giusto equilibrio tra la vita privata e professionale. Per questo motivo il welfare aziendale deve essere quanto più possibile flessibile per adattarsi alle diverse esigenze dei collaboratori. È infatti ampiamente dimostrato che un collaboratore sereno ed in grado di gestire in maniera soddisfacente il binomio vita personale-vita professionale sia non soltanto più motivato, ma anche fonte di inesauribile valore per l’azienda e la comunità sociale in cui vive.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Negli ultimi anni il mondo HR è stato chiamato ad affrontare l’importante sfida della diffusione della cultura della fiducia nei confronti dei propri collaboratori. Smontare il paradigma del controllo diretto da parte dei Manager a fronte di una maggiore condivisione di attività ed obiettivi non è stato facile, ma ho avuto modo di constatare che ormai se ne parla sempre di più anche tra le piccole/medie imprese. Sicuramente il lavoro da fare è ancora tanto, soprattutto perché ogni azienda deve trovare, laddove le attività lavorative lo permettano, il modo corretto di declinare gli strumenti di lavoro e di monitoraggio da remoto. In Bosch siamo da sempre promotori di soluzioni per una vita “connessa” in grado di rispondere alle macrotendenze globali ed anche noi negli ultimi anni abbiamo sempre di più diffuso la cultura della flessibilità oraria e lavorativa per permettere ai nostri collaboratori di trovare tempi e luoghi idonei per lavorare al meglio delle loro possibilità.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? Mi piace pensare che il talento sia democratico, può nascere dappertutto, ma è difficile da riconoscere e sviluppare. Noi iniziamo a coinvolgere i ragazzi sin dalle scuole superiori per scoprire giovani promesse. Grazie al progetto “Allenarsi per il futuro” orientiamo e formiamo i più giovani alle sfide del mondo del lavoro permettendo loro di conoscerci direttamente tramite i Percorsi per le competenze trasversali e per l’orientamento nella nostra azienda. Penso quindi sia inesatto parlare di “guerra dei talenti” tra le aziende, penso invece che, sempre di più, i talenti abbiano sviluppato una certa maturità e consapevolezza su quello che vogliono trovare nell’azienda dei loro sogni. Per trattenerli quindi bisognerà coinvolgerli nella scelta della loro formazione e crescita professionale, promuovendo servizi di welfare aziendale sempre più vicini alle loro esigenze.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? L’intelligenza artificiale e i big data stanno rivoluzionando molti dei nostri ruoli e sicuramente la funzione più coinvolta è stata quella della selezione del personale: i nuovi strumenti promettono semplicità di utilizzo, risparmio di tempo ed individuazione più agevole del miglior candidato. Sebbene siano degli strumenti molto utili, consiglio tuttavia di trovare un giusto compromesso con i metodi di selezione tradizionali poiché sempre di più, in quella che viene già definita “The humanizing era”, quello su cui bisogna lavorare è la Customer Experience e non c’è nulla di più bello che accogliere i candidati nella propria sede con un sorriso e una bella stretta di mano.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Purtroppo non sempre si è in grado di rispondere in maniera efficace ai cambiamenti economici. Credo che la carta vincente sia sempre quella della trasparenza. Condividere le motivazioni che portano a questa azione e, dall’altra parte, orientare tutte le nostre energie a trovare soluzioni di ricollocazione interna, laddove possibile, potrebbero alleggerire il carico emotivo dei collaboratori coinvolti. Qualora quest’ultima strada non fosse percorribile è nostra responsabilità mettere in piedi uno strutturato processo di outplacement per garantire ai collaboratori quanti più mezzi possibili per una rapida ricollocazione lavorativa.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Il rapporto con le relazioni industriali sta cambiando poiché sempre di più si sta assistendo ad una aziendalizzazione dello stesso. I collaboratori timidamente si fanno sempre più spazio nella partecipazione alle varie decisioni e aspetti della vita aziendale, dalle varie forme del welfare aziendale alle decisioni strategiche. Tuttavia non trovano dalla loro parte una normativa forte, che garantisca e promuova queste partecipazioni. Mi auguro che con il giusto supporto normativo venga sempre di più premiata l’iniziativa spontanea delle imprese di sviluppare attività di integrazione volte a conciliare sviluppo sociale e maggiore competitività, trasformando i diritti già esistenti in uno strumento di diffusione di pratiche socialmente responsabili.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Promuoverei una maggiore sinergia tra istituti scolastici e realtà aziendali. Ancora oggi c’è un forte divario tra le competenze e le aspettative lavorative maturate tra i banchi di scuola e quello che le aziende si aspettano di trovare sul mercato del lavoro. Probabilmente la difficoltà maggiore sta nella velocità di reazione al cambiamento culturale ed economico delle due realtà. Proporrei programmi didattici trasversali, con un’attenzione particolare al mondo delle soft skills, tanto importanti quanto dimenticate nel sistema scolastico di questo mondo in continuo cambiamento. Tanto è già stato fatto promuovendo l’alternanza scuola-lavoro e i tirocini formativi, ma penso si possa dare un ulteriore boost sul tema per creare professionisti pronti ad un mercato del lavoro nella quale, probabilmente, ricopriranno un ruolo che ad oggi non esiste neppure.
Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Penso che scegliere di proseguire la propria carriera nell’ambito delle risorse umane sia, prima di tutto, una vocazione. L’attenzione alla risorsa per eccellenza è infatti tutto fuorché di facile gestione. Bisogna sviluppare doti quali il problem solving, la gestione emotiva propria e dei collaboratori e soprattutto l’ascolto attivo. Essere una guida per i propri collaboratori richiede passione e tanto impegno, ma si hanno anche le soddisfazioni più grandi. Spingerli sempre a dare il meglio è il nostro pane quotidiano e come ripeto sempre al mio team #andiamoavincere.