Prendi una Società per cui lavorano 1.700 persone. Valorizzale singolarmente, una per una. Tutelane vita privata e accorda loro fiducia. Il risultato? La chiusura – qualche giorno fa – di un bilancio d’esercizio che nel 2018 ha raggiunto un utile netto di 107 milioni di euro. Tradotto: il record assoluto degli ultimi dieci anni. Parliamo della compagnia assicurativa Cattolica, fra le prime realtà italiane a riconoscere ai propri dipendenti il “diritto alla disconnessione”, colmando di fatto un’importante vacatio della normativa nazionale di settore. Il primo step di un percorso in netta controtendenza con la vecchia logica del super-lavoro: attenzione all’individuo e produttività svincolata da tempi e luoghi. Ma come si declinano allora diritti e doveri, obiettivi aziendali e soddisfazione personale, quando insieme allo spazio fisico di lavoro, scompare anche la supervisione costante del management? Lo abbiamo chiesto a Samuele Marconcini, direttore delle Risorse Umane del Gruppo Cattolica.
Fra i primi in Italia avete riconosciuto ai vostri dipendenti il “diritto alla disconnessione”. Come si applica? Il diritto alla disconnessione è parte integrante di una serie di iniziative aziendali improntate al benessere dei lavoratori. Tutti i nostri 1.700 dipendenti, dislocati sulle tre sedi di Verona, Milano, Roma, sono dotati di almeno un dispositivo mobile tra pc, smartphone o tablet. Per evitare che fossero raggiungibili ventiquattr’ore su ventiquattro, abbiamo predisposto il blocco dell’invio e della ricezione delle e-mail aziendali dalle 20 di sera alle 7 di mattina, dal lunedì al giovedì, e dalle 20 del venerdì alle 7 del lunedì.Nel corso dell’ultimo anno, Cattolica ha voluto trasmettere un messaggio di attenzione per le persone, a partire dalla conoscenza del livello di soddisfazione e benessere di chi lavora e collabora con la Società.
Come si fa ad avere il polso dello stato di benessere di tanti dipendenti, per di più distribuiti in tre diverse città italiane? Abbiamo lanciato una survey mirata ad ascoltarli per identificare le aree di miglioramento. Lo scopo era implementare concreti piani d’azione e coinvolgere e allineare tutto il management in un progetto di crescita della Compagnia, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi del Piano Industriale, consapevoli dell’importanza del capitale umano. Con la collaborazione di Great Place To Work (società di consulenza specializzata nell’analisi di clima aziendale, ndr.), abbiamo sottoposto a tutti i dipendenti un questionario articolato su 5 focus: Credibilità, Rispetto, Equità, Orgoglio e Coesione. A tutti i livelli organizzativi, il Gruppo si è impegnato a creare un ambiente di lavoro inclusivo, valorizzando le specificità di ciascun genere. Ci siamo mossi con particolare attenzione sull’area del work-life balance, attivando politiche che aiutassero i dipendenti a gestire in modo equilibrato il lavoro, inteso come carriera e ambizione professionale, e la vita privata, dunque famiglia, svago e divertimento.
Perché Cattolica e altre aziende hanno sentito il bisogno di colmare in qualche modo la lacuna della normativa nazionale? La vostra misura comprende anche i lavoratori “standard” o solo gli smart workers? Siamo perfettamente consapevoli che in Italia il diritto alla disconnessione non abbia ancora assunto i contorni di una vera a propria normativa dettagliata, al pari di ciò che accade in quei Paesi che vantano una cultura del lavoro più evoluta come, ad esempio, la Francia. Ma le iniziative di worklife-balance avviate da Cattolica partono da un piano d’azione prettamente interno, indipendente dal contesto socio-politico esterno e teso a definire una serie di cambiamenti in termini di organizzazione dell’orario di lavoro che prende le mosse dalla volontà di ascoltare le esigenze dei nostri singoli dipendenti. In quest’ottica, nella nostra Compagnia non è prevista una distinzione tra lavoratori “standard” e “smartworker”: il percorso di lavoro agile è stato dapprima introdotto in alcuni dipartimenti con l’obiettivo, chiaro fin da subito, di venire esteso entro l’anno prossimo a tutta la popolazione aziendale.
Dibattuto il tema dell’immaterialità dello smart working: si dissolve il luogo fisico di lavoro e la tecnologia diventa strumento irrinunciabile per i lavoratori agili. In queste condizioni è difficile stabilire con precisione ritmi lavorativi, break all’interno dei turni e pause di disconnessione? L’introduzione dello smart working, per Cattolica, si fonda sul concetto della reciproca fiducia tra management e dipendenti. Definiamo la produttività attraverso il raggiungimento di obiettivi, quindi non collegandola direttamente al numero di ore trascorse in ufficio. Quella vision è retaggio di una cultura aziendale ormai desueta e destinata a scomparire. A novembre 2017 abbiamo siglato con le organizzazioni sindacali un accordo teso a una riorganizzazione dell’orario di lavoro su due fronti. Da un lato, diretta a tutti i dipendenti del Gruppo, che potranno decidere in autonomia come distribuire nell’arco della giornata la propria attività professionale attraverso un’esperienza di smart working. Dall’altro, ai lavoratori appena diventati genitori, per cui è stata introdotta un’innovativa formula di congedo parentale ad ore per poter seguire da vicino la crescita dei figli senza sacrificare la carriera. Pause e turni di lavoro, di conseguenza, sono definiti e scelti dal singolo dipendente o in una logica di team sulla base della responsabilità personale.
Cosa prevede nel dettaglio l’intesa sul lavoro agile firmata con i sindacati? In virtù di quest’accordo, ad oggi, 850 colleghi sono stati incontrati, informati e abilitati attraverso apposite strumentazioni tecnologiche, a trascorrere due giorni della settimana lavorando da casa o comunque al di fuori della tradizionale sede di lavoro. Ma l’obiettivo nell’arco del Piano Industriale, dunque entro il 2020, è abilitare tutta l’Azienda. Il congedo parentale, invece, prevede un plus rispetto alla maternità facoltativa, richiedibile per 6 mesi consecutivi oppure per 180 giorni frazionati nei primi 6 anni del bambino, con una riduzione dello stipendio al 30%. In Cattolica, infatti, le neo-mamme e i neo-papà potranno, fin dal quarto mese dalla nascita del figlio, rientrare in ufficio per un minimo di mezza giornata di presenza, mantenendo la consueta retribuzione da contratto a tempo pieno. Entrambi gli accordi sono orientati ad assicurare il benessere dei dipendenti, migliorando la produttività e garantendo condizioni di lavoro che si armonizzino con la vita delle persone e delle loro famiglie.
È un’esperienza felice? Che ne pensano i vostri dipendenti? Il feedback rilevato all’interno dell’Azienda è estremamente positivo. L’adesione al programma di smart working è stata sin da subito accolta con entusiasmo e si è allargata a tutti i vari dipartimenti accogliendo adesioni sempre crescenti.
Insomma, ci conferma anche lei che più ore di lavoro non corrispondono a maggior produttività? Qual è il primo elemento per motivare il personale? Che le ore trascorse in ufficio non abbiano un impatto diretto sull’effettivo raggiungimento di determinati obiettivi aziendali è ormai un’ipotesi acclarata da diversi studi di settore. È per questo che cresce sempre di più il numero di aziende che, in ogni ambito e comparto di produzione o servizi, si stanno orientando a politiche di lavoro agile. Per assicurare un buon clima in azienda e motivare il personale, a mio parere, è fondamentale rendere autonomo il dipendente: affidare a questi la piena responsabilità della gestione del proprio ruolo e dei propri incarichi attraverso iniziative che permettano di svolgere l’attività lavorativa senza vincoli di orari o spazi, ma con la consapevolezza di essere parte determinante nel raggiungimento degli obiettivi definiti dal Piano Industriale. La valorizzazione delle capacità di ognuno dei circa 1.700 dipendenti è fondamentale per uno sviluppo all’insegna della sostenibilità.
Cattolica è famosa per le buone pratiche di gestione del personale. Quali gli altri progetti in corso? Oltre agli interventi su work-life balance, con l’introduzione di smart working e congedi parentali, tra le buone pratiche introdotte da Cattolica per aumentare l’engagement del personale, sicuramente l’attenzione a welfare e benessere fuori e dentro l’Azienda. Puntando, ad esempio, sullo sport, abbiamo creato gruppi di jogging che ad oggi coinvolgono un nutrito team di dipendenti, sempre in prima fila per partecipare a maratone a scopo benefico. Ma abbiamo lavorato anche sulla qualità della vita in ufficio, mettendo a disposizione frutta fresca e prestando attenzione all’ambiente con distributori fissi di acqua per eliminare l’uso di bottigliette e contenitori in plastica. Un altro tema su cui ci siamo focalizzati è poi quello della formazione interna, con l’avvio di aule e corsi online che mirano a sviluppare una maggiore cultura digitale dei dipendenti e persino un master, “Maam”: un progetto di sviluppo che trasforma le esperienze genitoriali in competenze da utilizzare in ambiente lavorativo. Con una particolare attenzione alle pari opportunità è stato introdotto anche il “Job Market”, un sistema di selezione trasparente interna in cui i dipendenti possono cogliere nuove possibilità e grazie al quale l’azienda può velocizzare i processi di mobilità interna.
A cura di Sara D’Aloisio